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2014年04月25日
元サムスン電子 常務取締役 吉川先生の講演 （製造業）
元サムスン電子 常務取締役 吉川先生の講演を聞いた。
吉川先生の経歴は、日立製作所→ＪＦＥ→サムスン→東京大学院大学（現）。
サムスン電子には、1994～2004年まで、約10年勤められた。
日立製作所時代、1987年からサムスン李健熙会長との交友があり、
何度か誘われ、断っていたが、1994年に了解し、サムスンの常務に就任した。
韓国常駐開始後、サムスンの成長を見てきた吉川先生だが、
サムスンの成長の一番の秘密は、李健熙会長の
「危機意識経営」と唱える。
毎年の年頭挨拶で、李会長は
「10年後、サムスンはないかもしれない」と語るそうだ。
サムスンがなくならないためには、社員の行動力を促すわけだ。
サムスンでは、課長職になる際に１ヶ月の海外旅行を命ぜられる。
ナップザックを背負って、海外に放り出されるそうだ。
必要最低限のお金だけを持って、ホテル等に泊まることは許されない。
これは真のグローバル人財を育てるための仕組みだという。
＜グローバル人財＞
・どこでも寝れる
・なんでも食べられる
・誰とでも話せる
上記を実施するために、現地で現地の人と現地化することを命ぜられる。
ちなみに、英語がまったく通じない国に行くそうだ。
身体一つで、世界中の人々と交流が出来るようになるための試みだという。
こういったことを実施しているからこそ、下記のような商品が生まれた。
１．イスラム人メッカフォン
２．東南アジア向け 殺虫剤付エアコン
３．イタリア向け ワイングラスを意識した液晶ＴＶ
４．インド向け 鍵付冷蔵庫
さらに、日本がサムスンに負けた理由は、
サムスンやＬＧが、日本の模倣を止めて、
地域に根差した商品を開発し続けるスピードだという。
たとえば、液晶ＴＶ。
世界で1500種類以上のアイテムを出しているのがサムスンだ。
日本のメーカーは、せいぜい数十機種が精いっぱいだ。
一方、日本のメーカーが生き残るための方策も
お話しいただいた。
親企業追随型 → コバンザメ戦略（親のいるところに無条件に着いていく）
親を求めて3000里戦略 → 親企業を海外に求める
小山の大将戦略 → 自身がメーカーとなる
そして、グローバルに適応したマーケティングをし、
グローバルに適応した人財を育成 マネージャーでなく
リーダーの育成をすることが重要だと仰っていただいた。
Ｒ＆Ｄを中心にしたマザー工場は日本に残し、比較優位に徹する。
それ以外にも、たくさんのヒントを頂いた。
すこし、吉川先生の本を読んでみようと思う。
サムスン、やはりすごい会社にはすごい理念があるのだ、と
あらためて思った次第である。
アップルは尊敬するが、サムスンは、、という人が多い（僕もそうだったが・・・）
しかし、すごい会社は何かがあるに違いないという目で
尊敬をしないといかんなぁ、と思った。
ではでは・・・
2014年04月25日 13:33
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