2008年06月17日
NC経理マン日記 Vol.20 （経理マンあだちの挑戦する製造経理ブログ）
ＮＣブログ火曜日担当の経理チームあだちです。
みなさま、お元気ですか？
あだち、週末に、３ヶ月ぶりにガソリンを入れたのですが、
ガソリン、マジで高くなりましたよねー。
思わず、クレジットカード、「リボ払いにしようか」と思いました。ｗｗｗ
アホ経理マンをこれ以上、いじめるのは、ほどほどにしてほしいですよねー。
（後部座席の嫁：撮影 東京ディズニーリゾートの帰り道）
「ええっ、安全対策の研究？それが私の配属ですかぁ」
小林三郎は、思わず自分の声が高くなったのに気づかなかった。
「そうだ。新設の第６研究ブロック。メンバー46人。
今、ウチの研究所は700人ほどだから、結構大所帯だぜ」
小林は半ば茫然とした。
スポーツカーを作りたくて�衙榲諜蚕儻Φ羹蠅貌�社したのだ。
それが・・若い夢が急にしぼんだ。
研究所の大食堂でコーヒーを飲んだ。苦い味がした。
テレビは小柳ルミ子の「わたしの城下町」を流している。
ニュースに変わり、米国のベトナム反戦運動が出た。
1971年とはそんな年だった。
前年には大阪万博が開催されている。
自動車の安全に関心さえ払われない頃だった。
突然、小林から離れた席で笑い声が弾んだ。
エンジンや車体の連中のようだ。
---来年出る初代シビックのチームかなぁ。
---ああいうところには・・・俺は行けないんだ。
安全の‘６研’か。
---小林はコーヒーを飲みほした。やはり若かった。
この６研はやがて数々の独創的な安全デバイスを生みだすことになる。
４WS（４輪操舵システム）、４輪ABS（アンチロックブレーキシステム）
---だが、それはずっと後のことでスタート以来１０年は何も出てこなかったのだ。
見向きもされないため、いつしか、‘猫またぎの６研’と呼ばれた。
小林の担当は、猫もまたいでゆく地味な６研の、
なかでも難関のエアバッグシステムの開発だった。
小林たちは議論を重ねた。
人間は神様じゃない。時にはミスをする。
事故を未然に防ぐためのブレーキ等の研究は１次安全だ。
なら、ミスをした後、された後の、
不幸にも衝突が発生した際の２次安全をも達成するんだ。
そのひとつがエアバッグだ。
ぶつかった瞬間、車と人間の間に袋を膨らませ衝撃を緩和するという発想を
現実にするんだ。
---しかし、そこには、山ほど未踏の問題があった。
世にないものを初めてつくるのだ。。。。。
『小説 本田技研』 より
（この本が大好きなあだちです。）
製造業。
ものづくり。
開発魂。
・・・・理屈ぬきでかっこいい。
・・・・われわれNCネットワークを
単なる「製造業ネットサイト」のITベンチャーだと思っていらっしゃる方が
相変わらず多いのですよね・・・。
バンカーも、証券アナリストも、キャピタリストも、残念ながら机上の金融マンが多く、
ものの見事にNCの本質を見誤っていますよね・・・。
彼らの長年培ってきたであろう企業を見抜くセンサーが、
どうしても、「あだちのNCへの思い＆理想＆本質」を超えてくれない。
かれらが、提出してくれる「アナリストレポート」も、ほぼ１００％的外れ。
観点が、あだちのそれとは、あまりにも、違いすぎる。
類似業種も、いろいろアドバイスをくださるが、
残念ながら、トラスコ中山も、キーエンスも、ミスミも、チップワンストップも、モノタロウも、
ぜんぜん、われわれNCとはスタンスが違う。
形だけの「上場企業」ならば、上場しないほうがいいし、
見栄だけの「上場企業」ならば、存在する価値がない。
われわれNCネットワークは「リアル製造チーム」だ。
これ以上でも、これ以下でもない。
お客様のニーズにとことんまで付き合う「ものづくりチーム」だ！
もちろん、
製造の世界で、「信用をとる」ということは、一朝一夕でできることではない。
そこは技術力、開発魂、人間力、人脈、心・・・すべての感性が交錯する・・・・。
NCネットワークに対して、
SEOやSNSの新興企業のように、右肩上がりの絵を描く利害関係者に、
あだちが、心を開かないのは当然でしょう・・・。
東京・御茶ノ水の社員平均年齢３０歳そこそこの若手製造集団「NCネットワーク」。
これから先、どんな大きな絵を描くのか、まだまだ未知の域だけど、
みんなで、大きな未来を見据えて、
世界を超えたさらにその先までとことん突き進んでやろうと思う。
ガンガン攻めるだけ。
あだちは、独りで、道を切り拓くヤツといっしょに戦いたい。
環境や周囲の人や上司や運命への文句・愚痴ばかりで、
新しい道を切り拓く行動をとれないヤツといっしょにやっていく気はないから・・・。
エミダス会員企業様。
われわれNCネットワークはリアル製造にも取り組んでいるチームです。
とんでもない「秘密兵器（？！）」も、協力工場さまのお力をお借りして、
作らせていただいております。
そして、うちの営業マンはみんな、
自らも工場を経営している現場主義のツワモノ集団です。
ですから、どうぞ、安心して、
われわれNCネットーワークへ飛び込んできてください。
どなたさまも、大歓迎です！
TOBについて
最近、上場企業株式のTOBが頻繁に行われるようになってきましたね。
TOBがさかんにおこなわれる「ファイナンス文化」であるということは、
各企業グループ・業界グループの再編が益々活発化してきているととも考えられ、
いわゆる「合体！」の強化 ｗｗｗ を意味しているというものでしょう。
TOBは、たいてい、既存の大株主からの株式譲渡が事前に約束されているもので、
成立が確実視できる場合がほとんどです。（基本的にはね）
そのため、年金資金＆投資信託の運用を手がける機関投資家がTOBの成否を
左右するシビアなポジションにつくことはむしろ少ないかもしれません。
しかし、ある一定額での買い付けが表明されている以上、
自らがTOBの主役となることがない機関投資家であっても
TOBに応じるべきか否かの判断は、当然ながら要求されてしまいます。
これがプロの責任。そして、結果は、「実戦経験」がすべてです！
機関投資家は、クライアントが年金基金なら年金基金の、
投資信託なら投信購入者の利益（フルーツ！）を拡大するための投資行動を求められるので、
果たして、対象のTOBに応じることによって、どのような利益変動をもたらすのかを、確実に
正確に、適正に検討する必要があります。
もっともこのような受託者としての責任を問われるのは、機関投資家ばかりではないですよね。
事業会社が保有している株式にTOBがかかった場合には、
いわゆるその「経営者」は応じるべきか否かの判断を厳しく迫られるし、
場合によってその判断の適正さが株主代表訴訟の場で問われるという超リスクも発生します。
TOBに関する機関投資家の視点として、
機関投資家が保有している株式に対してTOBが実施された場合、
機関投資家自らが、そのTOBに応じるべきか否かの判断を究極的にする必要があります。
一定金額での買い付けが表明されているのだから、それに賛同し応じるにしても、
真っ向から拒否をするにしても、いずれかの重要な決断が求められてしまいます。
そして、そのような判断、機関投資家内部の意思決定プロセスにとどまるのではなく、
機関投資家のクライアントへの説明をも視野に入れ、その判断が適正であることを
根拠付けることができるようにしておかなければならないのです。
（これができない幼稚なM＆A仕掛け人は多い。会計士資格だけでM＆Aはできないゆえん。）
そこで、判断の基礎となる情報の収集と、その情報に基づいて適正と考えられる
プロセスを経て、合否の結論を得るためのその判断手順の構築が必要となる。
どんな準拠体系を保有しているか？
どんな実戦経験が過去にもっていたか？
すべてが勝負＆カギとなる。
（例）保有株式にTOBが実施されたとき
＊TOBの強圧性とは？
ある機関投資家が保有しているA社株に対して、X社によってTOBが掛けられた場合に、
A社株を保有する機関投資家Iが応じるべきかどうかの検討をするという例。
保有している株式にTOBが掛かった場合に、株主はどのような判断のプロセスを経るだろうか。
例えば現在の株価が100で、プレミアムの20％を乗せた120がTOB価格として提示され、
TOBの成功が予想できる場合を考えてみると、
で、
TOB後に、株価は120以下になると予想している場合には、
TOB終了後にもっと有利な売却機会は無いだろうと判断している・・・。
たとえば、TOB後に、株価が上がり、130になると期待している場合には、
TOBに応じずに、保有を継続して、より有利な売却機会を待つという選択をしたりもする。
（ある意味、「勇気！」）
同じような期待をもっていても、130での売却機会は実現しないと予想できるならば、
不本意ながらも、120でTOBに応じるという妥協をする・・・・。
買収者のTOBが成功した後も株式の流動性は十分にありだけど、
株価は下がるという予想をしているという場合・・・・。これはシビア。
買収者は買付価格以上に企業価値が増大することを狙っているが、
それが実現しそうもないと投資家が判断しているのであれば、TOBに応じたほうが
絶対の絶対に得策だ！！！言うまでもなく・・・。
すなわち企業価値を増加させると思われるTOBに株主は応じないということは、
ファイナンス経験の浅い方は、理解しにくいかもしれない。感覚的に。。。
しかし、株主の合理的行動としては、株を保有し続けた方が、
TOB後に増大する企業価値の分配を受けられるのだから、TOBに応じるはずがないでしょう。
逆に言えば投資家がTOBに応じるのは、
TOB成功後に株価が下がると予想している場合だということだ。
TOB後に価値が下がる株式であるから、
TOBが成功すると予想する投資家は、喜んで応じるのだ！
株主が本意とは異なる行動を採らざるを得なくなるのは、
敵対的TOBに強圧を感じたときだろう。
120のTOBに不満があっても、他の株主が応じてTOB成立が予想でき、
TOB後の株式の流動性やスクィーズアウト
（少数派株主を会社から追い出すということ。スクイーズ・アウト（squeeze-out）
・・・少数派株主に所有株式と引き換えに現金等を交付して株主の資格を失わせる）
時の価格に不透明性があれば、いやいやながらもTOBに応じなければならない・・・・
という選択をする場合だってある。
アホ経理マンあだち・・・何度もそんな場面を見てきたよ。
いくらM＆A経験の豊富なコンサルタントでも、
修羅場をくぐってきた経験豊富な実戦企業経理マンとサシで勝負したら、
ほぼ１００％ズタズタにやられてしまうでしょう。
公認会計士やM＆Aのプロが１００人集まったって、
その企業経営に携わっているCFOになんか勝てっこない。
産業再生機構のやつらが、うまく企業を立て直しただなんて、
だれが言っているのだろう？
・・・・どうしても、解せないあだちがいます。
外野から来たやつが、１年やそこらで、企業を再生できるほど、
企業経営は、そんな甘くはない
だって、
「命を賭けて経営をやっている者」
「日々、社外営業のみならず、社内営業にも悪戦苦闘している者」
と、
「外野から専門的な目線でその経営を見つめている者」
「金融庁が認めたハンコを押したら高給取りになれる者」
とのギャップは計り知れないものがある・・・・。
いうまでもなく・・・・。
もっとも、そこを強引に押さえつける意味でも、
昨今「強圧的なTOB」が出現するようになってきたのだけど・・・・。
そんなの経営じゃないぜ！
スティールくん！
Steel Partners Japan Strategic Fund!
「スティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンド（オフショア）、エル・ピー」（SPJSF）
＊ちなみに、あだちが昔在籍していた某上場企業、
現在、スティールくんが公開買い増しで第３位株主となり、しつこい要求に苦戦しております・・・。
あだち、辞めた会社に未練も興味もないけど（あだちは「振った女に未練が全くない冷たい男」）
「少なくとも経理チームは、スティールなんかに負けてほしくはないですね。ええ。」
・・・・つづきはまたいつか・・・。
さて
みなさま、今夜も、ゆっくりお休みを！
（ BGM♪ 『鼠先輩 六本木 ｗｗｗ 』 音が出るので注意！）
みなさま、がんばらないでがんばってください。
明日も、ヨロシク！
NC経理チーム あだち
PS
多田野数人投手の「超遅球」驚く
多田野投手が変わったボールを披露したことが話題に。
このボールには特に名前が存在していないが、
言うなれば「超山なりのスローボール」といったところ。
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＜NCツールバー＞
海外にいても、日本の製造業情報は、弊社NCツールバーから無料にて！
NCネットワーク会員企業日本15,000社/中国10,000社の合計25,000社の中から、
有力発注先企業様、有力顧客企業様をお探しくだされば、幸いです。
＊NCツールバーは、昨年8月に、オープン化されて以来、現在、上場大手企業様を中心に、
すでに、約3000社のダウンロード実績があります。
製造業の超有力戦略ツールとして、日々、その評価を高めております。
NCツールバーについてのご意見・ご要望・ご使用方法は、あだちまで、ヨロシクお願いします！
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2008年06月17日 02:29