挑戦するNCネットワークのブログ

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今日は「有価証券報告書」について・・・。

「有価証券報告書」・・・・経営者の皆さん、他社製造業（上場企業）の有報に目を通すことはありますか？
あるいは、貴社の経理部の方は、たまには、上場製造業の有報を研究したりもしていますか？

（個人的に、株式取引をやられている方は見られているでしょうね。）

あだち、大学院時代、
某証券取引所で、有価証券報告書の要約版を作成しておりました。
隣の部屋のラジオたんぱ放送室の市況情報を聞きながら・・・・。
それ以来、「有価証券報告書」は、小説を読むかのごとくに大好きです。
（う。会計オタクだ。でも、大学はキックボクシング部・・・・←あんまり強くなく、負けが多かったけど。ｗｗ）

みなさま、まだ記憶に新しいでしょう。
日産自動車に、カルロス・ゴーン氏がやってきて、劇的な経営再生を遂げたこと・・・・。
あのようなプロセスも、「有価証券報告書」の行間を読めば、その背景をさぐる糸口が見えてきます。

「有価証券報告書」から、経営戦略や戦術構想力を読み取ることができたり・・・・。

もっとも、それができるのは、地べたを生き抜く、
実戦経理財務の経験豊富な「経理マン」かもしれません。

会計士や税理士やコンサルタントの方では、かえって厳しいかもしれませんね。
きれいなオフィスでデータだけのやり取りで、
経営参加をしていない方に、経営を語るのは難しいものですし・・・・。
教科書的なハイレベルな分析はできても、経営の行間は読めないものです。

実戦経理はジャズ的な裏ワザだらけ。
生半可な奥の深さではないでしょう。
常に人が動いているから・・・。
人が動くということは数字が動くということだ。
生活も人生も動くということだ。

前述の日産ゴーン氏が、日本に来たとき、「コストカッター」などと言われていたが、
あれは、ルノーでの２５億ドルのコストカット実績によるもの・・・・。


さらにすごいのは、日産の２００１年３月決算における利益１兆円の経営回復には、
そのようなコストカットだけではなく、
「財務システム再構築」「経営オペレーション改革」「レイオフ」
「解雇」「資源の選択と集中」「M＆A」「取引先の選択」「市場開拓」・・・。
なども含まれていたこと。


そう、単なるコストカットだけではなく、
厳格な人材カット＆取引先選定も含めた超シビアな「経営成長」も遂げていたのだ・・・。
当然のことながら・・・。
（当時、出来の悪い証券アナリストなんかは、「リストラ効果」のヒトコトで片付けていたけど、
そうじゃないんだよね。ゴーン氏は、勝つための「経営戦略組織」も作り上げていました。）



単なる事業縮小による赤字脱却では、本当の意味での経営改善にはならないものだ。
ゴーンには、情だけでは片付けられない「経営への厳しさ」があったはず。
浪花節で経営なんかしていたら、いつまでたっても、経営に光なんか見えない。



形だけの「企業経営」をやっていても、生ぬるい空気に触れたままで、
企業の成長は未来永劫ないでしょう。
「企業経営」は、ボランティアでも、NPO法人でもないはずだ・・・・。

もちろん、ゴーン氏がそのような行動を堂々ととれたのは、やり手の経理財務マン
を側近においていたことに他ならない。

会社を強くしたければ、経理財務の実戦プロを経営者の側近におけばいい。

だけど、そんな簡単なことを実行できる経営者は意外と少ないのですよね。

事実、自分の身も、脅かされますしね・・・。

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＜有価証券報告書の見方の一例＞
「有価証券報告書」に

1 原価計算の方法
標準原価による単純総合原価計算によっており、 期末において原価差額を調整して
実際原価に修正しております

などと書いてあると、あだち、経験則から、心理的に、ちょっと怖くなったりもします。

ご存知、標準原価（standard cost）は、材料や労働時間などの消費量について、
科学的あるいは統計的なリサーチを行った結果、合理的かつ能率的な状態での
消費量を求め、それに通常の状態で予想される価格を乗じて算出したコスト・・・・です。

で、標準原価は、予算設定の段階で、原価予算の基礎資料として利用されるものだけど・・・。

さらに、標準原価と実際原価の差異を計算して製造現場における問題点を発見したり、
各現場担当者の行動が効率的であったかどうか業績評価の基準にしたりという利用方法も
にも使われたり・・・。これがオーソドックスなパターン。

だけどね、
あだち、その標準原価計算が、「企業成長」を縮めたケースだって、多々見てきたし、
形だけの原価計算システムを作るべく、実情の最適性を分析できないまま標準原価計算に
アタックしてしまう経理部も多いのが、すごく不憫に思えるのですよね。
・・・・怖くなるんですよ・・・。

実際、現場の方のプライドも尊重して、ものづくりがうまくいっているケースなんて数少ないのでは・・・？。

基準のための基準になってしまっては、経営の元も子もないですし・・・。

（・・・また、標準原価については語ります。）
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あだち、その昔、かわいげのない上場企業（失礼！）数社で、
経理マネジャーや海外駐在コントローラー
(いわゆるファイナンス＆アカウンティングマネージャーからコントローラーにステップアップするためには、
人を動かす力＆人を引っ張る力が求められますよね・・・・。)
をやっていたけど、上場企業のように、
優等生ぞろいの「いい子」が並ぶ大企業の部署では、各方面への「無意味かつ幼稚な根回し」が
絶対的な邪魔となり、「経営」を行うことは不可能に近かった・・・・。
たった1度の人生、それでは、つまんない。
経営のダイナミクスを楽しめない。
（町役場みたいで・・・・・ｗｗｗ）
＊もっとも、「建設的な根回し」は大切・・・。「ネゴシエーション」ってやつね。

それが、
ベンチャー企業だと、経理マネージャーはすべての仕事をやらねばならない。
経理・財務、税務・経営企画、営業戦略、人事配置、対外交渉など、
すべてを統括する地位にも立ち、社長に「誠意をもって」進言する立場にもなる。
時には社長を超えたりも・・・・ｗｗｗ


営業譲渡・事業売却・Ｍ＆Ａ・ＩＰＯなど、
経理マネージャーを超えた「CFO」クラスの実践経営戦略的役割も、当然、必要・・・。
（「CFO」は、経営の過去〜現在を経理財務という実戦かつ専門技術で把握し、
さらにそこから未来戦略を導き出し、経営戦略策定を担う経理マンとでもいったところか・・・・・。）

会社を作っていく過程においては、
戦歴（数々の修羅場経験）＆専門知識に裏づけされた臨機応変の判断力や戦略立案力も当然必要。

（杓子定規な人間味のない「経営判断」なんかいらない。「甘い」と「人間味」は違う。
　杓子定規の判断しかできない経営陣では、ベンチャーや中小製造業の経営は絶対無理だ。
　例えば、与信審査に対する対応を見ていたら、その人の人間性がすべてわかる。
　何より、杓子定規で片付ける経営陣（こういうセンスの社員も含む）ほど、経営責任をとらないものだ。
　サラリーマンの法則。会社組織の法則。ルール厳守の法則。責任転嫁の法則・・・・。
　ちなみに、肩書は社長や役員でも、
　 「責任を何ひとつとらない無責任なサラリーマン社長（役員）」は、実際問題、かなりいるでしょう。
　残念ながら、成長ができない会社ほど、経営陣のマインドはそのレベルで、潔さがないものだ。）

企業経営者が陥りやすい失敗は、油断・過信・自惚れ・孤独が原因になることが多く、
実際に、常識では考えられない近視眼的な行動を知らず知らずにとってしまうこともあったり・・・・。




このような場合に「それはダメ」「これはダメです」「あかん！」と、
経理的根拠にも基づいて的確に言える存在が、社内にいればいいのですが、
たいてい、そんなケースは非常に稀なものです・・・・・。


当然のことだけど、中小製造業やベンチャー企業は、
オーナー社長の強烈なリーダーシップで成長してきた企業であり、
その社長に「ノー」と言うには、相当な勇気と技量と能力がなければ難しいでしょう。

そんな存在がいれば・・・・中小製造業やベンチャー企業で、ノーを言える「存在」・・・。
（もっとも、愛嬌（信用）がないとダメだけど・・・・単なる文句だけのコンサルタントになるので。
　また、経歴なんかよりも戦歴が必要にもなるけれど・・・・・・。）






経営者の方、経理＆財務の実戦プロを右腕に置くことを・・・・・ぜひ、一考されたし・・・。

すべては、会社を強くするために・・・・。

・・・・つづきは、またいつか。

さて、今日は暖かったですよね。

みなさま、いつも、いろいろありがとうございます。
今夜も、ゆっくりお休みを！
（　BGM♪　 『絢香 - 手をつなごう』 　音が出るので注意！）

明日も、ヨロシク！
　

　
NC経理チーム　あだち

PS
NCネットワークでは、スタッフ同士、さまざまな形で意見や思いをぶつけあって、
顧客サービスや自分の生き方を模索してます。
昨夜、大好きなNCの仲間から、もらったメール・・・・。

「企業は人であると、そういう尊敬できる上司が私たちには必要です。
人間レベルを、コミュニケーションできていない（できない人）に
あわせなければいけないのは、ものすごくつらいです。
NCネットワークを企業は人なりで誇れる会社にしたいです。
がんばります！！！」

勇気をもらっているのはオレのほうだぜ！